近年来，我们见证了风起云涌的企服赛道和受到资本高度关注的SaaS领域。在海外市场，以Salesforce为代表的SaaS巨头经过多年的探索，开辟了一条看上去可以借鉴的发展之路，与之相伴的是，其市值的一路壮大。关于中国SaaS企业如何实现长足发展的讨论亦日趋热烈。究竟呈现怎样特征的SaaS企业有着更大的发展空间？资本如何评价一个SaaS企业的投资价值？是追求产品的标准化还是定制化？是开发通用型SaaS还是行业垂直型SaaS是值得介入的机会？当前阶段的目标客群是SMB (小客户) 还是KA（大客户）? SaaS模式的盈利模型和关键指标是什么？指标背后的商业逻辑又是什么？在这篇文章中，笔者尝试对上述角度呈现一些自己的浅薄认知。
笔者认为，上述的诸多疑问，都可以通过最简化的利润公式中窥见一丝答案。因此，开篇先列出几个公式，并与上述维度作对应匹配，让大家有一个整体的理解框架。
公式（1）：息税前利润=收入-成本及费用
公式（2）：收入用LTV ( Life Time Value，客户终身价值) 或ARR (Annual recurring revenue,年度经常性收入) 近似指代：
LTV=一次性收入+经常性收入+增量收入
ARR=每年总订阅收入+附加组件或升级的经常性收入-取消订阅造成的损失
公式（3）：成本及费用=CAC(获客成本)+CSC（服务成本）+R&D(研发成本)+管理费用(Operating Expense)+其他成本(Other Cost)
公式（4）：息税前利润=一次性收入+经常性收入+增量收入-CAC-CSC-R&D -Operating Expense-Other Cost
公式（5）：息税前利润=A(一次性收入-CAC)+B（经常性收入+增量收入-CSC）- R&D -Operating Expense-Other Cost
标准化、通用型意味着较低的人工服务，即CSC较低；定制化、行业垂直型意味着更大可能的CSC高企；一次性收入源自获客阶段，对应的CAC高企；经常性收入源自客户成功阶段，基本没什么CAC；小客户的生命周期短，即LTV低，ARR低，对应的经常性收入低；大客户的LTV高。将公式4变形为公式5，可以看到，最理想化的模型下，订阅制和客户成功（高续费率、续客率）带来了源源不断的经常性收入和增量收入，标准化令CSC客户服务成本极低，B这一阶段的毛利很高。对于中小企业，如果不具备整体客群的持续订阅条件，则只有A没有B，在高度营销竞争的获客背景下，CAC极高，而收入或者LTV明显不足。
成本在一定程度是收入的动因，如研发费用通过作用于产品力的提升来潜在改善收入规模，销售费用通过获客的努力带来一次性收入的实现和后续收入的可能。因此，毛利率、销售费用率、研发费用率、净利润都是值得关注的财务指标。更重要的是，在所谓的财务报表或者运营指标维度的背后，最终难以脱离商业模式的本质命题。下文将详细阐述指标与开篇的几个问题。
买断式与订阅制：SaaS商业模式上的创新性
与传统软件买断式的一次收入相比，SaaS 商业模式的创新在于订阅制和其背后的”客户成功”。买断式只能带来一次性收入，这种收入模式的持续可预测性低，呈现某种偶发意味。 订阅制对应的是“订购”模式下的预付费。收入不仅源自获客阶段对应的安装、部署这类一次性收入，通过“客户成功”实现了后续不断的续费、增购。
笔者在这里直接借用纷享销客前执行总裁吴昊在《SaaS创业路线图（108）：展望中国SaaS2021-2025—长期增长下的机遇》一文中的举例来说明SaaS商业模式的本质是续费：“一个SaaS公司如果今年做了1亿新购收入；第2年续费率105%（包括增加坐席数、也包括交叉销售新模块，减去流失客户的应续金额）就很低成本地获得1.05亿的收入（这部分的成本率约为20~30%，毛利很高）；如果新购部分还有30%的增速、带来1.3亿的新客户收入，总体就有2.35亿营收。这个增速是很惊人的。后续年份继续这样增长，续费部分既稳定、毛利率又很高，这样的公司股票收益自然可观。当然，其前提是高续费率。”
由此同时可知，续费率和续客率也是投资人密切关注的指标，因为这才是SaaS 企业对这种商业模式落地程度的直接反映。此前，GGV的合伙人提及，其投资的项目年费用户续费金额均实现了稳定的增长态势（增长率在120%到150%之间）。
客户成功的制胜逻辑：SaaS这门生意的长久之计
客户成功背后是一种正向的反馈激励机制，是SaaS服务商与企业用户共同成长的过程，随着企业客户自身的增长，公司向同一个企业客户内部销售更多的模块，单个企业客户的付费也会持续增加（即实现ARPU的稳步增长）。其意义在于，客户使用SaaS产品及服务在自身GMV、营收等方面实现肉眼可见的增长，自身的“成功“带动对SaaS的认可，体现到行为上是对SaaS的续费和增购。与传统的销售漏斗不同的是，”客户成功”赋予了销售漏斗对称复制的可能，对应收入和现金流的可持续、稳定增长。
SaaS企业设置了与销售部门、营销部门并行的客户成功部(CSM)。 该部门负责主动的服务与续费，以客户成功为核心，为客户创造价值。对于SaaS来说，成交只是开始，留存才是最终目标，获客成功的标志是，客户具备持续订阅的条件，留存则反映了客户价值的提升。获客阶段与客户成功阶段的毛利差异较大，依赖客户成功实现的续费能够带来源源不断的收入且进一步的获客成本较低，如果能够将服务成本保持在相对稳定的状态，则利润的可预测性和盈利可能性均会有所改善。
TO B的壁垒性在于客户的切换转化成本非常高，这一点上与大多数TO C市场有别。切入需求、有效解决痛点、带来价值的产品，一方面因为数据与工作流的积累而增大客户的转换难度，另一方面因为客户对其价值塑造的认可而主动续费增购，这反馈在指标上将体现为ARPU的持续增加及续费率的提升，背后是客户成功维度下的长期的用户留存和充分的粘性。
SaaS企业可投资价值的判断：收入的可预期性与收入质量
收入的可预期性首先关注ARR（ Annual recurring revenue 年度经常性收入）指标，即源自续费和增购的持续性收入（计算公式参见开篇）。续费率、续客率（即留存指标）站在原有客户的“客户成功”维度，呈现收入的可持续程度。净收入留存率（期末MRR/起初MRR）, 则通过月度可持续性收入的期末期初比值，同时考虑了旧客的续费增购以及新客获取所产生的收入，更全面的反映了收入的可持续表现。
收入增速是另外需要关注的指标，但需要剖析其背后的支撑动因是什么。
收入质量以收入的来源衡量。如果收入主要依靠员工的人力服务实现，并伴随服务人员的流失而流失，一方面会导致收入的不稳定和不确定性。另一方面，收入的增长将极大限度依赖人员的同步增长和人工成本的持续增加，进而反馈到客户服务成本（CSC）的高企上。这将制约SaaS企业的发展前景。同时，伴随收入规模的增长，人员规模增加带来内部管理的更多挑战，服务水平的参差不齐导致服务成本的进一步提升。与之形成鲜明对比的是，标准化程度下，软件成本低且质量可控。
Rule of 40是一个综合性的指标，其在衡量收入增速与利润率之和是否大于40%。由于高收入增长率如果是基于高销售费用的结果，将不可避免的拉低利润率，因此Rule of 40 可以用来综合衡量公司的增长潜力和盈利质量。
GGV的观点认为，极高的留存（带来收入的高增速）、极高的销售效率（合理且优异的销售费用率，减少对利润率的侵蚀）和极少的服务（服务成本率低优化利润率）所带来的ARR的增速是更为健康与可持续的。
在笔者看来，收入结构的可预测性和足够的持续增长空间，标准化下后续客户服务成本的下降，客户续费增购带来的对获客成本的摊薄，将给优质SaaS企业带来盈利的持续优化和预期，进而带来企业估值和投资价值的大幅度抬升。
指标与其背后的商业逻辑：LTV的背后是客户成功，是SaaS持续的经营目标
LTV（Life Time Value，客户终身价值）是企服公司从单一客户处获取的全部收入。其计算公式为：LTV=一次性收入+经常性收入+增量收入。其中，一次性收入包含客户首次付费、实施费、集成费等，经常性收入包括订阅费续费或使用量续费，二者与客户生命周期和客户净留存密切相关；增量收入主要为增购收入，源自增加的客户数量、单一客户账户数的增加、升级到更高级别版本的差价及其他服务。
考虑到国内SaaS客户本身生命周期可能相对更短，在某种意义上，LTV更像是短期指标，且与SaaS企业当前运营紧密关联。如LTV计算公式所体现的，一次性收入与获客流程相关，经常性收入、增量收入则离不开客户成功流程。客户成功流程与后续服务密切相关，又不可避免的存在客户服务成本（CSC，Client Service Cost）。我们需要认识到，LTV的提高是有成本的。从动因来看，获客投入与后续服务是主要的驱动因素，获客投入带来了一次性初始收入，后续服务带来了经常性收入或增量收入（LTV=一次性收入+经常性收入+增量收入）。特别是在产品力并不充足，同质化严重，研发投入不足的当前中国市场，通过烧钱营销来获客成为某种必选路径。
CAC（Customer Acquisition Cost 客户获取成本）指为新客户获取而付出的成本。其公式为：CAC=（市场费用+销售费用）/同期新获客户数。在更谨慎的理解下，交付之前发生的所有与客户获取相关的投入都应视作CAC的组成部分。
理想状态下，随着SaaS公司自身的逐步发展成熟及获客成本的优化，CAC将呈现非线性下降的趋势，直至达到相对稳定的水平。CAC的高企，在一定程度上源于销售效率的偏低、销售流程的不适当导致大量前期投入被证明是无用功并且不可避免的拉长了销售周期，以及目标客户定位的失败导致在错误的客户身上投入过多的成本却无法转换成获客。与此同时，“错的客户”无法续费并很快流失掉。通过获客流程的优化，实现对CAC的有效降低，可以通过不同阶段的不同获客策略来实现，初期实现产品、服务与需求的对接，中期将重点放到订单数量的提升上，长期努力实现对订单的高质量完成。
CSC (Customer Service Cost 客户服务成本) 指SaaS企业因向客户提供服务而发生的成本，其计算公式为：CSC=总服务成本/活跃客户数量。 而总服务成本包括实施费用、培训费用、后续服务费用等，计算公式为：总服务成本=实施费用+培训费用+后续服务费用+…。
LTV/CAC比值指标，其公式为LTV/CAC=客户生命周期价值/平均获客成本，来直观衡量从单一客户生命周期内取得的潜在收入对获客成本的覆盖力度。由于提升LTV是有成本的，LTV只有远远覆盖获客成本，才为企业盈利创造可能, 因为收入还需覆盖成本端的客户服务成本及研发成本、管理费用等。该比例大于3通常会视作该指标非常健康。无独有偶，在当前行业一致重营销的背景下，获客成本CAC高企，为保障盈利，需要更持续、稳定、且足够规模的收入（ARR）来作为后盾。
类似的是，LTV/CSC能够用来衡量客户服务对LTV增加所起到的效用。另外，需要多久的时间达到LTV=CAC的平衡点（在此状态下，由于服务成本、研发支出、管理费用的存在，实际认为亏损状态）也是重要的考量因素，因为其代表了收入或现金流的回收速度。”CAC Payback”是反映这一维度的运营指标，其用来衡量单个客户毛利回收获客成本的速度，即单个客户累计贡献毛利超过获客成本的时间。如果这个时间偏久，从盈利模型看，前期获客需要付出巨大的成本、消耗较大的现金流，并进一步表现为前期持续的亏损和资金流动性状况的收紧。
此外，如果LTV/CAC明显偏高（分母上的获客成本偏低），可能意味着营销、销售环节有继续提升的空间，以进一步实现收入的持续高速增长。正如前文所言，CSC是驱动LTV的重要动因，特别是在竞争相对激烈且同质化较为严重的市场环境下，充分的营销销售投入是不可避免的，因此，实际中该指标明显偏高并不常见。
通用型OR行业垂直型
在几乎任何关于数字化转型的研报里似乎都不能避开“降本增效”这四个字，而笔者认为，降本、增收、增效对于SaaS的客户群体来说是有区别的。业内通常会把SaaS产品划分为通用型以及行业垂直型，典型的通用型产品如CRM(Client relationship management) 客户管理、HR软件、协同办公OA软件、ERP软件、财税软件、数据分析软件等，具备通用的工具价值，面向的是各个行业。而行业垂直型SaaS则聚焦细分行业，如电商、工业、教育、医疗、金融等行业，提供以软件服务为载体的一整套场景解决方案。在常规情形下，行业垂直性SaaS有效应对某一行业领域的客户痛点，带来的是增收和降本，如GMV的增长或成本削减（如某些工业制造业SaaS对生产流程的赋能）以改善盈利。大多数工具性SaaS面向的是内部管理流程的优化和效率的提升，这种改变的实现是循序渐进而非立竿见影的。
具体展开来看，介入行业垂直型SaaS，通过工具属性切入市场，并且通过增值业务进一步提升客户粘性，力图达到帮客户“挣钱”或“改善盈利”的效果或许是一个不错的出发点。深耕细分领域，提供高质量、效果突出、且使用便捷的产品，则有较大可能获取市场份额并实现一定的客户积累。通用型SaaS以所谓的“增效”为目标，即致力于达到帮客户省钱的效果。在当前中国市场的企业中，提效需求并未充分的提上议事日程，这导致了当前环境下通用SaaS市场空间尚未打开的局面。即使从产品特质看，通用型或工具型SaaS其实更契合理想商业模型下标准化更易复制、机器提供服务而较少依赖人工、通过续费实现收入可持续等理想属性。
根据有关公开访谈，GGV瞄定了HR、财税、科技或设计软件这三大领域。而中金在研报中认为，当前的优质赛道是场景（ERP、CRM、智能客服）、行业（社交电商、餐饮、地产）、客群（中等规模企业组成的腰部市场）的组合体。在笔者看来，站在中国SaaS创业者的角度，将在初始面临何处切入的选择，一定程度上，我们可以尝试换一种问法，即：是通用型还是行业垂直型SaaS能匹配当前时期中国企业客户的第一经营目标（对收入增长的追寻）？
标准化OR定制化
标准化与定制化的区别实际在于以项目服务为主还是以产品驱动为主，即人工成本是否随规模的放量而同步增加。
定制化下，项目服务通过单次或多次单一的项目服务实现，由人工提供的服务占据主导，让客户为人力买单。由于是“一锤子买卖”（比如这个项目收100万，另一个项目只收20万），收入的可持续性较差。在成本端，客户服务成本 CSC也会因人工服务的不断投入而相应增加。
通过产品驱动所推动的标准化，结合以订阅年费形式实现的收入，令ARR呈现稳定、持续状态（如每年收订阅费70万）。由于对人或服务的要求更低，产品技术打磨下的标准化将带来客户服务成本的下行，CSC相比定制化模式更低。
定制化程度过高、客户特定要求过多，将会带来较大的沉没成本，且普遍难以复制到其他客户的其他项目中。高度依赖人的力量的定制化将限制收入规模上的潜在放量与扩张。
定制化是把双刃剑。一方面，这是深度了解客户需求，进行产品打磨的有效途径。另一方面，深度投身定制化将带来技术能力上的天花板。在这一层面，标准化产品开发将资源与精力放在产业技术的研发上，将给SaaS企业带来自身技术能力的不断突破。
国外大量腰部规模企业的需求为以Salesforce为代表的从小企业服务切入的SaaS服务商提供了生长的土壤，目前在中国的市场环境下类似的企业结构尚不完善。考虑到这一点后，在中国创业SaaS企业关于标准化与定制化路径探索的问题上，可能的优解是 Salesforce的逆向路径，即从定制化到标准化，或者是某种意义上的”折中”方式。在定制化开发中不断思索、嵌入更多可复用的标准化产品因素，并等待中国市场标准化客群的成长。
对大客户的定制化服务本身，是对自身产品技术能力的一场考验，同样也是一次有力的证明，将反馈至中小客户的获客上。在发展初期，部分营收来自定制化并向标准化、通用型作足够的积累和转型。为了存活要作定制化；为了长期发展与营收的健康度，对于标准化产品或技术积累的打磨需要更多的时间、耐心和投入，这是需要自身去深入探索的商业命题。
KA与SMB: 客群的选择
小企业、创业企业（即SMB客户）有着相对强烈的、天然的对SaaS的需求，特别是在自建IT系统成本较高的情况下。然而，价格因素在较大程度上影响小微企业对SaaS产品的选择，这会影响到SaaS企业的客户留存率及流失率。
相信绝大多数对Salesforce的复盘都会注意到，salesforce 走的是起于中小企业并逐步向大企业进化的路径。挖掘老客户的ARPU(Average revenue per users单一客户收入), 即发力客户成功维度是SaaS巨头长期制胜的关键。然而，经过最近几年的探索，Salesforce的商业路径在中国市场似乎显得水土不服。这里的原因是多方面的。中美SaaS市场在结构上有着巨大的差异，这种差异体现在客户自身业务的标准化程度、付费意识与付费习惯、市场用户教育的不同发展阶段上。中国中小企业SaaS市场尚未完全激活，用户付费习惯培育不足，企业发展仍处在”开源”而非”节流”阶段，企业需求端太过于多样化。同时，中国中小企业平均存活周期短，从相对比例维度，前期获客投入导致CAC高企（相较于客源带来的收入），但带来的LTV有限，进而带来利润模型下的持续亏损。
甲子光年此前发布的一篇文章《中国to B故事：为什么渐次抛弃Salesforce？》聚焦了近年来中国to B市场从SMB（小客户）到KA（大客户）转向的鲜明趋势。这似乎是当前中国市场的一个悖论所在，为了活下去，不得不走大客户的发掘和定制化之路。正如笔者在之前的一篇文章《亲爱的，热爱的：深度解释潮玩行业与其消费密码》中谈到的，“更重要的是，消费人群年轻化带来了新消费群体和多元消费场景，Z世代逐步成为主流消费人群。这对于潮玩来说尤为重要。可以毫不夸张的说，潮玩终于等来了与之足够契合的消费受众”，很显然，致力于服务中国更广大小微企业的SaaS服务商们还没有等来与之足够契合的客户群。这是当前市场环境下Salesforce“标准化+订阅制”暂时无法跑通的极为重要的原因。
通过比较SMB与KA，我们会发现其中的一些鲜明差异。小微企业客户具备如下的核心特征：生命周期（LT, Lifetime）短、订阅账号数量少、生命周期价值（LTV）低、单一客户收入(ARPU)低、获客成本(CAC)低、流失率高、后期的服务成本(CSC)低；大企业则与之相反，LTV 高、ARPU高、CAC高、CSC高、流失率低。一定程度上，KA要求定制化，但客单价也高，深度绑定使服务商不容易被替换，缺点是很重（需铺设大量人力与技术）；SMB则刚好相反，它标准化、相对轻盈，因此也会随之变得价值较薄。
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